“Esto marca un día profundamente triste para la compañía que inventó el paquete vacacional e hizo posible viajar a millones de personas en todo el mundo”. Con esta frase se despide el consejero delegado de Thomas Cook, Peter Fankhauser, en el comunicado en el que el turoperador británico anuncia su liquidación. Pone fin así a una historia que comenzó en 1841, cuando el empresario Thomas Cook fletó un tren para llevar a un grupo de pasajeros a un congreso contra el consumo de alcohol, inventando con ello el viaje organizado. Desde entonces, la compañía creció hasta convertirse en un gigante que incluía aerolíneas, hoteles y servicios, con 22 millones de clientes en 2018 y con filiales en media Europa.
Sin embargo, el mismo servicio “vacaciones todo en uno” que inventaron y les impulsó hasta apuntarse facturaciones anuales de 10.500 millones de libras (11.900 millones de euros, en 2018) ha sido, probablemente, uno de los factores de su caída. El paquete turístico ya no estaba tan de moda, los viajeros buscan hoy otras experiencias y de otra manera (contratan los hoteles directamente por Internet o buscan alternativas no hoteleras, compran vuelos baratos de compañías aéreas low cost, etcétera), lo que ha ido deteriorando las cuentas del mayor especialista en este tipo de vacaciones, configurado empresarialmente para dar ese servicio, con un segmento de turoperación que aportaba tres cuartas partes de los ingresos, complementado con la división de líneas aéreas. La prioridad de Fankhauser desde que asumió las riendas de la empresa, en 2014, pasaba por resintonizar con las nuevas demandas del mercado, especialmente las de los viajeros jóvenes, colgados de las nuevas tecnologías y las redes sociales.
Casi dos siglos de historia
Hay que remontarse a 1841 para encontrar los orígenes del mítico tour operador británico. En ese año, como miembro y socio fundador de una de las primeras asociaciones antialcohólicas del mundo, un joven empresario de 33 años de edad decidió organizar un viaje para más de 500 personas a la ciudad de Loughboroug donde se celebraba un congreso contra el consumo de alcohol. Fletó un tren en el que consiguió descuentos en los billetes para los pasajeros y garantizó a la compañía ferroviaria un lleno en el convoy, ganando así ambas partes. Y aunque a él no le reportó demasiado éxito económico, le dio la idea de crear una agencia de viajes que finalmente se constituyó en 1845 con el nombre Thomas Cook & Son.
Diez años después de ese primer viaje, organizó otro ya a través de su compañía a la expo de Londres, para 165.000 personas que fue un éxito y que le animó a dar el salto al extranjero a la exposición universal de París junto a su hijo, John Mason Cook, que se convirtió en socio de la compañía. Así, con la maquinaria ya engrasada, comenzó su expansión. Trasladó su oficina de Harborough a Londres y en 1866 cruzó el charco para expandir su oferta turística por Estados Unidos, donde cerró acuerdos con varias compañías de ferrocarril.
Al tiempo, continuó expandiendo sus tentáculos por la Europa continental. Mientras que ponía de moda Suiza como destino de descanso y de turismo de la salud, llegaba a acuerdos comerciales en Holanda, Bélgica y Alemania, así como en Italia, donde consiguió la exclusividad del tráfico de pasajeros del puerto de Brennero a Bríndisi. Pero Cook era un visionario en su época y fue el creador de un sistema de pago en hoteles mediante cupones concertados llamados «vouchers».
Etapa moderna
La etapa moderna de Thomas Cook Group y el principio del fin se inicia en 2001, cuando la histórica Thomas Cook & Son es comprada por la alemana C&N Touristic AG conformando Tomas Cook AG. A partir de ahí se inicia un periodo de ventas de activos y filiales que le llevaron a salir de mercados estratégicos como el norteamericano o el indio. Finalmente en 2007 la compañía anuncia su fusión con My Travel Group dando lugar a Thomas Cook Group, que se convierte en empresa cotizada al dar el salto en la bolsa de Londres y de Fráncfurt.
Con este matrimonio, ambas compañías esperaban ahorrar unos 75 millones de libras al año por las sinergias resultantes de la integración de ambos negocios. A partir de ese momento, Thomas Cook Group llevó a cabo una serie de adquisiciones como la web de reservas Hotels4U.com y recompró la licencia de operaciones en Asia y Oriente Medio que vendió en su día a Dubai Investment Group por 249 millones de euros, Elegant Resorts, Gold Medal International, la alemana Öger Tours son otras de sus adquisiciones al tiempo que lanzaba Thomas Cook TV.
Y así un suma y sigue hasta que en noviembre de 2018 los analistas dieron la voz de alarma afirmando que el grupo debería llevar a cabo una división de su negocio para recuperar la salud de sus cuentas. Así, en febrero de este año, Financial Times publicaba que Thomas Cook Group había recibido ofertas por su negocio de aerolíneas, entre ellas Condor. Al mismo tiempo, su filial en Reino Unido anunciaba el cierre de 21 oficinas y 300 despidos con la justificación de que el 64% de sus reservas en 2018 se contrataron a través de internet.
La situación comenzaba a ser agónica, tanto que en abril se pone en manos de la firma especializada en reestructuraciones Alix Partners con el mandato de implementar una reducción de costes para aliviar los 1.600 millones de libras de deuda que arrastraba. Mientras negociaba con los bancos para lograr un balón de oxígeno de 300 millones de libras en fondos, iniciaba conversaciones con la china Fosun Internacional para venderle su negocio de tour operador. De hecho, el pasado mes de agosto anunció que Fosun compraba el 75% del mismo por 450 millones de libras y el 25% de su aerolínea.
Solo necesitaba una inyección de 200 millones de libras para poder aguantar las operaciones esta semana, una cantidad que primero el Gobierno y luego la propia Fosun se han negado a adelantar, precipitando finalmente su quiebra.
La Gran Recesión impactó duro en el turoperador, así como la inestabilidad geopolítica en algunos de los destinos que operaba, como Turquía, Grecia y otros países del Mediterráneo oriental. Durante la crisis, si bien los ingresos no se desplomaron, los beneficios entraron en caída libre (670 millones de euros de pérdidas en 2012), mientras la deuda aumentaba hasta los 1.000 millones. Los planes de transformación a partir de ese 2012 mejoraron la salud de la empresa, que volvió a dar tímidos beneficios en 2015. Los ingresos, que no la rentabilidad, comenzaron a crecer, hasta el annus horribilis de 2018.
Entonces el operador culpó a la ola de calor que afectó a casi toda Europa durante el mes de julio. Con temperaturas en el Reino Unido, Alemania o Suecia propias de Málaga, muchos veraneantes decidieron no viajar a costas más meridionales y los que finalmente se decidieron esperaron hasta el último minuto, beneficiándose de importantes descuentos, lo que impactó en la liquidez de la empresa y en que su deuda volviese a dispararse. Por dos veces la compañía avisó a sus accionistas de que los resultados no serían los esperados y que fueran olvidándose de los dividendos.
En 2019 la situación continuó deteriorándose hasta unas pérdidas de 1.880 millones de euros en los seis primeros meses del ejercicio 2019. Con una deuda que se había disparado a más de 1.400 millones de euros, ya en mayo, algunos analistas ponían en duda la continuidad de la empresa, cuyas acciones tenían un valor residual. La compañía tenía en venta varios activos, como el negocio aéreo, pero hubo que sacar a toda prisa un plan de rescate consistente, básicamente, en que su principal accionista, el grupo inversor chino Fosun, inyectase dinero. Se llegó a un principio de acuerdo por el que este grupo y los bancos acreedores insuflarían hasta 1.000 millones, quedándose con gran parte del negocio, pero finalmente no pudo completarse ese plan de rescate. Los bancos acreedores exigieron a última hora 200 millones de libras más para asegurar el funcionamiento de la empresa durante el invierno. Incluso un grupo de hoteleros españoles hizo un esfuerzo por reunirlos y que la empresa, fuente importante de ingresos para muchos de ellos, siguiera respirando. No lo lograron.
Durante estos últimos meses nadie en la dirección de la empresa fue capaz de enderezar las cuentas de un modelo de negocio que perdía clientes año tras año. Quizá los intentos de virar una nave tan grande llegaron demasiado tarde, o sin el pulmón financiero necesario para completar la transformación. La crisis y las nuevas tecnologías se llevaron a buena parte de la clientela del todo incluido y su inventor se quedó sin aire para reorientar el modelo.
Fuentes: Elconfidencial.com (23/9/19) Elpais.es (23/9/19) Pixabay.com
