La ropa vaquera rebosa en uno de los escaparates que Zara tiene en su tienda insignia del paseo de Gràcia de Barcelona. Una manzana más arriba, una inmensa lona publicitaria cubre un edificio en obras: Diesel anuncia su gama de pantalones Jog+Jeans, un híbrido que combina elasticidad con la estética denim, la ropa vaquera que hizo popular Levi’s hace 161 años. Pero quizás lo más llamativo de la Milla de Oro barcelonesa es que Levi Strauss, máximo referente de la ropa fabricada con mezclilla, sólo tiene en esa estratégica ubicación una tienda de unos 180 metros cuadrados. Nada que ver con el establecimiento de 1.740 metros cuadrados que competía con Zara, esquina con esquina, hasta 2013.
El gigante estadounidense Levi Strauss & Corporation ya no es lo que era. Hace 20 años Nike lo miraba como ejemplo a seguir y hace tiempo que la multinacional deportiva lo ha superado en ingresos. El vaquero, o tejano, continúa siendo una prenda popular, pero la marca Levi’s parece que se ha extraviado por el camino. La compañía ha perdido en esas dos décadas casi la mitad de sus ventas. Estas han bajado de 8.000 millones de dólares de los años noventa a los 4.654 millones del año pasado (y unos beneficios de apenas 106 millones).
En 2011, los propietarios de la compañía buscaron a un exteniente de la Marina estadounidense, Charles Chip Bergh —entonces uno de los más altos ejecutivos de Procter & Gamble—, para que se hiciera con las riendas y adaptara la compañía al nuevo mundo de la moda, que ha cambiado radicalmente. Hay muchas empresas que han arañado cuota de mercado a las enseñas de Levi Strauss —Levi’s y Dockers—. En el sector han florecido grandes corporaciones de moda y distribución que han revolucionado el negocio con el fast fashion(moda rápida) a precios más asequibles. La histórica compañía estadounidense tiene otro reto: lograr que el producto para el cliente femenino deje de ser una pequeña proporción de su volumen de negocio: en torno a un 23% de sus ingresos actuales.
Y en este proceso se encuentra Levi Strauss. La firma busca resituarse en el mercado del que fue referente con sus modelos 501, el más popular. Debe luchar con cadenas de moda y distribución como Zara, H&M, Gap; con marcas que se han hecho un lugar como Lee, o enseñas consideradas más fashion como Diesel o True Religion. Debe dar la talla y “sin perder sus referentes históricos y su valores”, señala Bergh. ¿Cómo?, ¿bajando precios? “No”, dice el consejero delegado de la marca, que a pesar de su tono pausado, responde enérgico y contundente a la pregunta. “Nosotros somos lo opuesto al fast fashion; somos slow fashion. Les respeto mucho, pero nosotros tenemos un modelo diferente. Vendemos producto de calidad y alto valor”, insiste durante una visita a Barcelona.
“La diferencia entre tener dos marcas tan icónicas y la caída de ventas que se había producido en las dos últimas décadas es lo que generó mi interés por entrar en la compañía”, explica Bergh, vestido íntegramente de ropa Levi’s. Han pasado tres años desde que dio el primer golpe de mano, cuando anunció un plan para que los ingresos y beneficios recuperaran el vigor. Abrir el camino pasaba por un imponente recorte de gastos —de hasta 200 millones de dólares anuales— y de deuda —se han reducido 750 millones de dólares en cuatro años—, para dedicar esos recursos a publicitar el producto —en España no invertían en anuncios televisivos desde hace 10 años—, la innovación, y un impulso a los canales de venta. Niega, no obstante, que lo que parecería un plan estético con vistas a presentarse a los mercados sea una campaña para salir a Bolsa: “No hay nada de eso, esta compañía genera caja y tiene buenos márgenes, no necesita captar capital para invertir. Se basta con su propio negocio”. También se opone a la idea de que la reestructuración emprendida en Europa, donde todas las filiales rinden cuentas a una compañía con sede en Bruselas, tenga como objetivo reducir la fiscalidad de sus ventas en el continente.
Bergh considera que con los esfuerzos realizados en los últimos años el grupo está en el camino de volver a su época dorada, cuando en los años setenta y ochenta, Levi’s era un referente para la juventud estadounidense. Ahora, dice, parece que los jóvenes vuelven a una de las marcas icónicas de Estados Unidos, figura que contribuyó a crear Bruce Springsteen y la carátula de su Born in the USA, donde lucía unos 501. Esa imagen desenfadada y la asociación al mundo del deporte y la cultura es la que la marca intenta no dejar de lado. El ejemplo más significativo de esa política fue el acuerdo para que el estadio de los San Francisco 49ers —el equipo de fútbol americano de la ciudad californiana—, otro símbolo estadounidense, pasara a denominarse Levi’s Stadium. No se trata solo de entrar con fuerza en el mundo del fútbol americano, sino asociar la marca a los espectáculos de todo tipo que se celebran en esa instalación.
La otra gran piedra angular de la recuperación de la firma es el producto y San Francisco también es el centro de esta apuesta. Allí la compañía ha construido su centro de innovación a pocos metros de su cuartel general. Para Bergh esa proximidad es relevante para la compañía, ya que permite “tocar, sentir los tejidos, fabricar y que los diseñadores trabajen junto a la marca, porque así los procesos se aceleran”.
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