Veinte dólares. Esa es la cantidad que, según algunos análisis, perdía Jet.com, la compañía adquirida por Walmart en agosto de 2016, en cada envío de alimentos frescos en la ciudad de Nueva York, unas cuentas que la han llevado a anunciar el final de su servicio.
En un negocio de márgenes tan ajustados como la gran distribución, la sola idea de perder veinte dólares en cada pedido suena a algo absolutamente demencial, implanteable, casi suicida. ¿Qué llevaba a Jet.com y a su empresa matriz, Walmart, a ofrecer y mantener durante años un servicio como ese en esas condiciones? La respuesta es muy sencilla: la competencia. En distribución, los hábitos del cliente suelen ser complicados de cambiar, situarse como opción principal o por defecto en las preferencias del cliente es algo que vale mucho, y se puede estar dispuesto a invertir mucho en ello.
En Nueva York, la lucha con compañías como FreshDirect o AmazonFresh es durísima: en el mismo tiempo que Jet.com ha tardado en darse cuenta de lo imposible de la tarea, AmazonFresh ha eliminado el suplemento de $14.99 mensuales que cobraba por los envíos para estimular así su crecimiento, ha integrado su propia logística y hasta ha anunciado la apertura de otra red de tiendas físicas dedicadas a la categoría.
¿Es Amazon invencible? ¿Tiene algún arma secreta que le permite ganar dinero donde para otros es imposible? ¿O simplemente, por su tamaño, su comportamiento en bolsa y las características de sus inversores, tiene más posibilidades de aguantar esas pérdidas durante más tiempo? No tengo la respuesta. Pero lo que no me cabe duda es que, en mercados como el de Nueva York, la gran distribución se ha empeñado en una conquista de cuota del mercado online que la lleva a una auténtica carrera hacia el abismo, cuyas consecuencias no solo las experimentan las compañías participantes en la última línea de sus cuentas de resultados, sino también las que se dedican a eso mismo a través del canal tradicional: el cartel de «This space available« que denota un establecimiento a pie de calle cerrado se ha convertido en un elemento habitual del paisaje neoyorquino. ¿Cómo competir a pie de calle vendiendo productos frescos con establecimientos capaces de, cada vez que tienen un pedido, servirlo mientras prenden fuego a un billete de veinte dólares?
Las consecuencias de una carrera hacia el abismo son por todos conocidas, y por lo general suelen terminar en que el competidor capaz de aguantar esas pérdidas durante más tiempo termina echando al resto del mercado y operándolo en modo prácticamente exclusivo. Algo que no necesariamente supone una «licencia para matar», pero que sí puede llegar a suponer importantes beneficios, sobre todo si las pérdidas en las que se incurre forman, en realidad, parte de un paisaje contable mucho más grande en el que la consolidación genera un panorama indudablemente positivo.
En distribución, sea del tipo que sea, los elementos de la ecuación parecen cada vez mas claros: da una vuelta por tu barrio, y trata de hacer un pequeño ratio mental del número de establecimientos tradicionales frente al de grandes cadenas capaces de aplicar ese tipo de economías, de consolidar procesos, de dar lugar a procesos logísticos más eficientes o de operar más tiempo en pérdidas, corriendo hacia el abismo. En Nueva York, el paisaje no puede ser más inequívoco, y marca una transición cada vez más clara e imparable en los hábitos de consumo, merced a unas matemáticas implacables que han cambiado sus dimensiones. El efecto multiplicador de la red. O simplemente, el signo de los tiempos.
Fuente: Enriquedans.com (22/11/19) Pixabay.com
