El ejército de la aguja (Inditex)

«Como Hawai, pero tropical”

–“¿Y la flor japonesa?”.

Las cuatro mujeres no hablan de botánica, sino de moda. Sobre la mesa tienen telas, bocetos y un estadillo de ventas. Mejor flores grandecitas, pero sin pasarse. En cinco semanas –dos para fabricar el tejido y tres para confeccionar las prendas–, este algodón con motivos que evocan margaritas dará forma a miles de modelos repartidos en las tiendas de 86 países. Esto es Zara, la madre de la moda rápida, el corazón de un gigante llamado Inditex.

El centro de ese corazón, hasta ahora vedado a la prensa, es el departamento de diseño en la localidad coruñesa de Arteixo, donde se asienta el cuartel general del grupo. Una inmensa nave con 300 almas –sobre todo jóvenes, de 30 nacionalidades–, ordenadores, percheros que delimitan las zonas de trabajo, rollos de tela y máquinas para coser prototipos. En el centro, la espina dorsal: la línea de mesas donde se hace el seguimiento diario de las ventas en los cinco continentes; las encargadas de todas las tiendas reportan detalladamente cada jornada. La información es clave para cumplir el mantra de la empresa: lo que se vende es lo que gusta, luego hay que hacer lo que gusta para que se venda… pero sin repetir lo anterior. Esta especie de silogismo rige el imperio del tercer hombre más rico del mundo según Forbes y Bloomberg, Amancio Ortega, el creador de la mayor cadena mundial de moda a partir de un taller de batas nacido hace 50 años. Su fórmula combina modelo certero y rápido, logística impecable y gusto global. La misma chaqueta en Toledo y en Shanghái.

En una esquina, las cuatro trabajadoras tienen claro el estampado. Tocan los distintos tejidos –seda, viscosa, algodón; unos son más versátiles que otros– y echan un vistazo a la media docena de folios con bocetos a lápiz. Esbozos de chaquetas, pantalones, blusas… Hechuras y tejidos deben casar en armonía. A eso también contribuye Tere, la maniquí, que camina con el prototipo de un conjunto de seda –se cose uno antes de dar el visto bueno–. La duda ahora está en si el pantalón combina mejor con chaqueta o túnica, pero también hay que ver la caída de la prenda. Las patronistas, María José y Socorro, siempre piensan en la comodidad, en una pinza aquí o allá. “Opinamos todas. Somos clientas de nuestro propio negocio. Es importante que te guste la prenda, aunque no siempre te la pondrías tú”, afirma Loreto, diseñadora. Ninguna facilita sus apellidos. Esto es trabajo en equipo y sin egos, el sello de una casa que esgrime discreción y humildad. “Buscamos el consenso”, añade María, la comercial, que está al tanto de las ventas –al día o acumuladas, de cualquier modelo y tienda–. Si no se logra el acuerdo, decide quien maneja los números.

Para acertar con lo que gustará al cliente –sobre todo clienta–, la creación parte de la experiencia: las ventas, las demandas del público que reportan las tiendas, los fracasos cuando los hay. Pero debe ir de la mano de la intuición para lograr algo nuevo, a veces similar. Hay que hacer una apuesta por los colores –¿la gama de los que triunfan en tienda o innovar?–, decidir entre lisos o estampados –¿grandes, pequeños, geométricos?–, elegir las hechuras. El objetivo es seguir la tendencia, esa línea a menudo vaporosa y de duración incierta que separa lo que es moda de lo que no lo es. Intervienen el gusto propio y ajeno, los tonos dominantes en una gala televisada, lo que lleva la gente por la calle y, por supuesto, Internet. “El mundo está en un ordenador. Haces una ensalada con todo y ves puntos en común”, explica Loreto. Esa confluencia es una especie de eureka: por ahí va la tendencia.

“La moda rápida es la reacción a lo que sucede en la calle, a la gala de los Oscar, al último artículo de Vogue”, explica el profesor José Luis Nueno, autor de una investigación sobre el modelo Zara para la Universidad de Harvard –Inditex es un caso de estudio en muchas escuelas de negocios–. Para él, en la base de la ensalada están “los desfiles de las grandes casas de moda, las indumentarias televisivas y la calle”. ¿La inspiración tiene parte de copia? “No se llama copiar, se llama orientación moda y lo hace todo el mundo”, señala este profesor de la escuela de negocios IESE.

“El cliente quiere hoy lo que vio ayer. Le mueve ir a la última a buen precio. Hay muy poco riesgo en la adquisición, porque el desembolso no es muy elevado”, analiza Nueno. E Inditex se lo pone en tres semanas en el escaparate gracias a un complejo engranaje. La velocidad también es clave para el comprador: si la prenda agrada, mejor adquirirla sobre la marcha, porque no se repite hasta la saturación. La novedad –llegan modelos distintos dos veces por semana– es el mejor gancho para visitar con frecuencia unas tiendas que se cuidan con mimo y se ensayan con antelación en Arteixo. Aquí nada queda al azar, ni siquiera la música ambiental de los establecimientos. Ya están en pruebas los escaparates del próximo otoño, con negros y dorados.

El enorme ejército de la aguja templa sus armas. El tejido se analiza en laboratorio para comprobar que cumple la normativa. Del diseño a los patrones. En las fábricas –Inditex tiene 10 en este polígono industrial– se cortan las piezas de la moda rápida, la seña de identidad de la compañía. Cuellos, delanteros, espaldas, mangas… Un gigantesco puzle etiquetado parte rumbo a una maraña de empresas de confección cercanas. Las ocho marcas de la galaxia Inditex –Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe, Zara Home y la propia Zara, que incluye Kiddy’s Class y Lefties– funcionan con autonomía y disponen de una red de 1.490 talleres en 60 países. En ellos se dan las puntadas.

Las prendas más actuales se realizan en “proximidad”, que para Inditex significa España –sobre todo Galicia–, Portugal, Marruecos y Turquía. Concentran en torno al 51% de la producción, según la compañía. El resto se confecciona en países más lejanos, sobre todo asiáticos, con mano de obra más barata, como China, Camboya, India y Bangladesh. Los plazos son mayores.

La proximidad es hoy el mismo Arteixo, el concejo de 30.700 habitantes junto a A Coruña cuna del imperio textil. Allí, entre la carretera y un huerto donde campan las gallinas, Matilde Matas, exempleada de Inditex, y Juan Campos, exvendedor de maquinaria, han creado uno del centenar de talleres gallegos que trabajan para el grupo. Esta mañana toca hacer camisas a cuadros de Pull & Bear, 3.000 al día en un trabajo en cadena. Taylorismo en estado puro, decenas de mujeres afanadas sobre las máquinas: una da el pespunte exterior; otra cose puños; otra, botones; otra, ojales. “Es la forma de tener productividad”, explica Campos. Aunque la música alivie, la confección “es un trabajo duro”. No le faltan candidatos, ni en España, ni en los países donde se hace la moda más lenta, como las camisetas y buena parte de las prendas básicas del fondo de armario.

Cerca o lejos, todos los talleres que trabajan para Inditex han de cumplir un código de conducta que obliga a ofrecer un trato justo y digno y condiciones de trabajo y salario correctas. Pero a veces dan disgustos. El último, el incendio en una factoría de Bangladesh donde fallecieron siete personas el pasado enero. En Arteixo destacan que un proveedor local había subcontratado ese taller sin el preceptivo permiso previo de Inditex. Han roto con los dos. “Hemos compensado económicamente a los heridos, a las familias de los fallecidos y a los trabajadores que perdieron el empleo”, explica Félix Poza, directivo de responsabilidad social corporativa (RSC).

Cualquier escándalo puede ser tan global como la moda y muy dañino. La compañía ha reforzado la política de responsabilidad desde 2007. Ha suscrito acuerdos de alcance mundial, con los sindicatos por ejemplo, y aumentado las inspecciones por sorpresa. Cuando se detectan incumplimientos, se ofrece un plazo para corregirlos y se evalúan después. El control es el punto que critican los sindicatos españoles, en general satisfechos con las condiciones en las fábricas propias y algo menos con las de las tiendas –más de 1.900 en España–, sobre todo por el empleo a tiempo parcial que permite flexibilidad a la compañía. “Cuando se produce una denuncia, reaccionan bien, pero falla la prevención”, asegura Paula Alves, delegada de UGT. “La empresa no logra impedir que los subcontratistas incumplan el código ético”, añade Carmen Expósito, de la Federación de Industria Textil de CC OO. Más radical se muestra la Confederación Intersindical Galega (CIG). “El código de conducta es un lavado de imagen sin efectos prácticos”, afirma su responsable de textil, Dores Martínez.

“Las empresas se mueven con las denuncias, no con la prevención, pero al menos Inditex es de las que se mueven”, concede el activista Albert Sales. Trabaja en la campaña Ropa Limpia –presente en 14 países, en España a través de las ONG que forman Setem–, que denuncia la precariedad laboral en “la industria global de la confección”, marcada “por la difícil planificación y la necesidad de cumplir plazos”. “Inditex es la empresa líder del mundo. Fuerza a otras a posicionarse sobre la RSC y a tener algunos compromisos, pero el tiempo demuestra que son ineficaces”, sostiene. El problema de fondo es “estructural”, consecuencia de un modelo de producción que entraña “presiones muy fuertes sobre los productores”. “En la moda rápida, los riesgos del negocio se transfieren a los trabajadores y se convierten en riesgos sociales para ellos”, zanja Sales. “Ya hemos pasado de reactivos a proactivos”, defienden en el equipo de RSC de Inditex. “Somos exigentes, pero no somos de exprimir. Nos creemos la obligación de ser decentes”, añaden un escalón más arriba. “Los derechos humanos y laborales son indisociables”.

Los modelos de mayor prestancia, como las chaquetas, hacen escala previa en la fábrica. Ahora está inundada de americanas fucsia –este verano mandan los colores fuertes–. Se planchan una a una, en cadena, con máquinas informatizadas: unas operarias, las mangas; otras, los delanteros. Suena Cuerpo triste, de Estopa, pero nadie se queja. Una docena de empleadas dejan listas 4.000 chaquetas al día. Y alguna, como Isabel Naya, elige de paso su compra. “Antes llamaba a una amiga que trabaja en una tienda para que me avisara cuando llegara, pero con Internet ya no hace falta”, dice sonriente.

La venta online es la nueva joya de la corona del imperio Ortega, aunque la compañía se resiste a dar datos. Despegó con cierto retraso,a partir de 2010, y ya está implantada en 23 países, China incluida. Amén de facilitar una gran información que complementa la de las tiendas –“se puede medir hasta la duda”, dicen–, es otro canal de ventas y realimenta al clásico. El cliente suele recoger el encargo en el establecimiento y siempre puede adquirir algo más.

Para quien va de compras por la pantalla, se mima el escaparate electrónico. En la web se presentan primero los modelos con los que posa, “sin pensar en nada”, la maniquí Amanda Moreno en el estudio. Luego se potencian con las combinaciones que conforman el catálogo. El público puede enviar sugerencias. Aquí no se da puntada sin hilo. Por aprovechar, hasta se reutilizan media docena de veces las cajas de cartón antes de reciclarlas. La factura eléctrica se atenúa con las placas solares y el molino eólico del cuartel general. La sostenibilidad ambiental empezó con otro criterio muy en el ADN de la casa: el ahorro.

Las chaquetas fucsia avanzan por raíles hasta la plataforma logística. Los ordenadores rigen el sistema, ideado a partir del transporte de maletas, la clasificación postal y los códigos de barras. Así se organizan los envíos a cada Zara dos veces por semana. “Pasa un par de días desde que una tienda en Japón nos hace el pedido hasta que lo recibe”, concreta el portavoz de Inditex, Jesús Echevarría.

Ese comercio nipón será como cualquier otro de la cadena: minimalista y glamuroso, ambiente relajado. La tienda, palabra que se pronuncia con devoción en Arteixo, es el principal escaparate de una firma que apenas gasta en publicidad. Un ahorro importante. “Cada cliente debe tener su propia imagen de Zara, ser su juez sin la influencia de los anuncios”, defiende Echevarría. Y si el cliente es una celebridad que viste la marca –detalle que suele trascender–, ¿qué mejor promoción?

Homogéneas, pero también hay zaras en ubicaciones singulares y, cada vez más, en sitios de lujo, Quinta Avenida incluida. Entre marzo de 2011 y junio de 2012, Inditex ha destinado 960 millones de euros a comprar tres locales emblemáticos –tiendas bandera que posicionan la marca– en otras tantas millas de oro de Nueva York , Milán y Londres. Pero aseguran que no viran hacia el inmobiliario. “No es nuestro negocio. Generalmente alquilamos porque el coste y el riesgo son menores”. Pero tampoco iban a dejar pasar oportunidades de inversión como esas, y había caja bastante. Aquí no se desaprovecha nada.

La tesorería no falta. Inditex ha abierto el ejercicio con 4.097 millones disponibles. Año tras año, bate récords. En el último ejercicio (de febrero de 2012 al 31 de enero pasado) sus ventas se han encaramado un 16%, hasta los 15.946 millones de euros –dos tercios corresponden a Zara–. Equivalen a más del 1,5% del PIB español. El beneficio neto supuso 2.361 millones, un 22% más. Es la empresa española con mayor valor en Bolsa.

El negocio nacido de la intuición de Ortega crece ajeno a los agujeros de la crisis: este año prevé abrir al menos 440 tiendas más, especialmente en Asia –“una pieza clave para la expansión”, definen–, América y en países europeos como Rusia. En España no. Ahora no toca: aquí la facturación cayó el año pasado un 5%, la mayor bajada de su historia. La compañía la justifica por el “ligero” descenso de las ventas y la absorción del aumento del IVA. Aunque suministra “el 12% de la ropa que se compra”, según el profesor Nueno, la caída “dramática” del gasto ciudadano se deja notar. Ahí inscribe el experto la remodelación de algunas zaras en el sello Lefties. “No son una estrategia contra la crisis. Los lefties nacieron hace 20 años”, defienden en Inditex. Solo existen en España y Portugal –los países donde los precios de Zara son más bajos–, y han aumentado su papel inicial: dar salida al stock sobrante, el santo grial del textil. Los lefties, unos 80, disponen de colección propia y compiten en la gama baja. La necesidad se ha vuelto a hacer virtud, como el reciclaje de las perchas en alarmas electrónicas.

Con la fórmula de ofrecer al cliente lo que quiere comprar y hacerlo deprisa, la compañía ha crecido hasta ser un emporio. Inditex tiene 120.000 empleados, en torno al 80% mujeres –40.000 en España–. Y eso 38 años después de abrir en un esquinazo de la calle coruñesa de Juan Flórez su primera tienda Zara, que luce como nueva y tiene dos generaciones de clientas. Difícil evocar un pasado de batas cuando ha devenido en un presente de casi mil millones de objetos al año entre ropa de mujer, niño, hombre, adolescentes, hogar, calzado, complementos, perfumes. Una marca también para cada tipo de consumidor. “Inditex avanza como una legión romana en la que los militares están enganchados entre sí y caminan al mismo paso. Ha poblado los centros de las ciudades de marcas propias competidoras que buscan posesionarse de los consumidores de precio mediano, pero también ofrece productos premium”, analiza Josep Francesc Valls, profesor de dirección de mercadotecnia en la escuela de negocios Esade. “No es lo mismo en todos los países. En algunos es de lujo”, añade este experto, que considera “un pionero del low cost” al empresario de un pueblo de León que empezó a trabajar siendo niño.

Amancio Ortega, de 77 años, que nunca ha dado una entrevista, sigue dejándose ver por Arteixo, aseguran en este cuartel general donde las corbatas son una rareza. No es la única huella de un hombre con fama de humilde y padre de un modelo de producción vertical que controla todos los eslabones del producto. En 2011, el creador de Inditex, propietario del 59,6% del capital –lo que le ha reportado 813 millones de euros por el último ejercicio–, dio un paso atrás. Nombró presidente a Pablo Isla, el capitán que ha virado hacia Asia y pasa casi la mitad del tiempo de viaje en el avión de la compañía. “Ortega juega un papel muy inspirador y siempre está disponible para una consulta”, dicen. Su hija pequeña, Marta, de baja por maternidad, trabaja de comercial en Zara. Es heredera, pero propiedad y gestión están deslindadas.

Lo que no conoce lindes es el futuro. “Nos queda un recorrido inmenso. Tenemos un potencial enorme de crecimiento. Nuestra presencia es global, pero en el 90% de los mercados estamos empezando”, aseguran en la empresa. “Inditex tiene un modelo excelente y todavía puede crecer mucho”, afirma el profesor Nueno. Y añade: “Tendría que ocurrir algo terrible para que fracasara, un Armagedón”. Pero si el Apocalipsis llega, quizá vista de Zara.

Fuente: Elpais.com (7/4/13)