Jueves 15 de enero de 1987. Madrid. Dos de la tarde. Los presidentes de los siete grandes bancos españoles, del Banco Exterior y de la patronal AEB se reúnen, como todos los meses, en la sede de Banco Central. En esta ocasión tienen una razón especial: dar la bienvenida a los nuevos presidentes del Banco Vizcaya, Pedro de Toledo, y de Banco Santander, Emilio Botín (hijo).
De pie, y con un vino en la mano, charlan animadamente con los recién llegados, mientras esperan a que aparezca el anfitrión, Alfonso Escámez. Siempre llega el último. Los más importantes han de ser los últimos, dicen las normas de protocolo. Cuando por fin se une a la reunión, los 11 pasan al comedor contiguo. El de la gran mesa redonda. El que ha alojado tantas reuniones de los mayores banqueros, en las que se han cocinado los grandes movimientos del sector. Estas comidas son ya casi protocolarias. En un ambiente cortés, analizan la evolución del negocio y sus temores por el futuro, pero no se refieren a temas espinosos. Nadie echa en cara a los Botín (padre e hijo) el lanzamiento de la Supercuenta, pese a que su decisión de retribuir los depósitos les ha hecho mucho daño a todos.
Un asunto casi obligado son los movimientos y decisiones del gobernador del Banco de España, Mariano Rubio. Con una autoridad implacable y un fuerte genio, les ha arrebatado poco a poco el poder que los siete grandes tenían antaño. Banco Hispano Americano, Santander, Central, Bilbao, Vizcaya, Banesto y Popular movían todos los hilos a finales de los setenta. Ya no. Ahora Rubio ejerce toda la autoridad. Y ha dado fuerza al Servicio de Inspección del Banco de España. Ya nadie se atreve a mentir a los inspectores y los presidentes se pliegan a las peticiones de Rubio, casi con temor. No son pocas las veces que Escámez, líder de la banca en esos momentos, deja sus ocupaciones para cruzar (a través del túnel de la calle Barquillo) a la sede del Banco de España porque ha recibido una llamada urgente del gobernador.
Rubio se ganó el respeto
Mariano Rubio se ganó el respeto con sus actuaciones durante la severa crisis que azotó a la banca en los últimos años setenta y la mitad de los ochenta. En los diez años anteriores (primero como subgobernador desde 1977 y luego como gobernador, a partir de 1984) había dirigido el proceso de modernización del sector financiero español. El Banco de España no contaba por entonces ni con la regulación adecuada ni con el poder suficiente para defender su independencia frente al Gobierno. Rubio se inventó incluso las Cartas Circulares para legislar de manera urgente y ágil. El momento lo requería porque la crisis era la más severa que había sufrido el país en su historia reciente: de los 110 bancos que operaban en España a finales de 1977, medio centenar tuvieron problemas de solvencia. La razón venía del intervencionismo del franquismo. Los bancos se habían convertido en conglomerados empresariales y muchos de ellos estaban dirigidos por industriales con escasos conocimientos de banca.
Mariano Rubio dirigió el proceso de modernización del sector financiero español
El mayor exponente de esta mezcla banca-empresa fue la expropiada Rumasa de José María Ruiz Mateos. Tenía una veintena de entidades que se dedicaban casi en exclusiva a financiar a las 250 empresas activas que tenía el grupo. En esas entidades, como en tantas otras que acabaron por caer en manos del Fondo de Garantía de Depósitos, quedaron patentes prácticas contables dudosas y falta de recursos para hacer frente a los riesgos que asumieron con sus propias empresas. Esos problemas animaron a Rubio a implantar nuevas exigencias de recursos propios en 1985 y nuevas prácticas contables en 1987.
En esa reunión de principios de 1987 ya se aventuraba esa nueva reforma. Los banqueros sabían que no podrían oponerse a ella y tampoco querían, porque de esa forma ganaban en tranquilidad y, de paso, se libraban definitivamente de los advenedizos. No querían en su selecto club a los banqueros que no fueran de casta, y con las nuevas exigencias y la mayor profesionalización se cerraba más el gueto. Pero alguien se coló. Y lo hizo aprovechando el proceso de fusiones al que obligaba la difícil coyuntura y al que animaba una favorable legislación fiscal. Tan ventajosos eran los créditos fiscales (y tan necesarios para tapar agujeros) que dos personas que se odiaban manifiestamente como José Ángel Sánchez Asiaín y Pedro de Toledo acordaron la unión de Banco Bilbao con Banco Vizcaya y dieron lugar al nacimiento de BBV.
El advenedizo al que nunca consideraron uno de los suyos, aunque tuvieron que admitirlo en sus comidas mensuales, fue Mario Conde. De la mano del financiero Juan Abelló, llegó a la presidencia de Banesto en 1987 aupado por la necesidad del banco de defenderse de los intentos de compra de otros grandes. La nueva legislación había estimulado la competencia y se había abierto la caja de los truenos. Cualquier fusión era factible en el sistema financiero español y había que estar muy preparado para defenderse del contrario. Pero eso no hacía subir la voz a ninguno de los asistentes a las comidas mensuales. Seguían siendo corteses.
Rojo fue enérgico
El Banco de España estaba al tanto de todos los intentos de asalto. Su poder llegó a tal punto que hizo de árbitro en la mayoría de las disputas que se plantearon en las cúpulas de los bancos recién fusionados. Pero Conde no quiso someterse a la autoridad del Banco de España.
Primero con Rubio y después con Luis Ángel Rojo, el banquero no quiso dar su brazo a torcer. No siguió a pies juntillas los requerimientos del supervisor, le ocultó información y acometió la estrategia que quiso sin contar con la aprobación del Banco de España, que ya por entonces exigía que hasta la publicidad pasara por sus manos antes de aparecer en los medios de comunicación. El Banesto de Mario Conde se embarcó en grandes patrocinios deportivos, en gigantescas campañas de marketing, creó una gran corporación industrial -el error del sector en los setenta- y se metió en la guerra de la retribución del pasivo que había iniciado el Santander. Esa fórmula (y varias operaciones fraudulentas) y la nueva crisis económica e inmobiliaria en la que había entrado España provocó un agujero de 605.000 millones de pesetas (3.636 millones de euros) en las cuentas de Banesto. Conde intentó solucionarlo con una macroampliación de capital bendecida por el Banco de España, pero la invasión de Kuwait hundió los mercados y se lo impidió.
A Conde, los banqueros españoles siempre le consideraron un advenedizo
Ya no estaba Mariano Rubio en el Banco de España pero el que fuera su subgobernador, Miguel Martín, y el entonces gobernador, Luis Ángel Rojo, fueron igualmente enérgicos. Intentaron sacar adelante la entidad sabiendo que atravesaba serios problemas (no conocían la verdadera magnitud de los números) y le dieron de plazo hasta el 31 de diciembre de 1993 para presentar un plan de viabilidad. Pero no lo cumplieron. Tras muchas reuniones en Cibeles y en la calle Sevilla (donde se ubicaban las sedes del Banco de España y de Banesto) todo saltó por los aires el 28 de diciembre. El supervisor tomó los mandos de Banesto, el Fondo de Garantía de Depósitos volvió a ejercer de «UVI de los bancos» -la broma le costó 1.167 millones de euros- y tras sanearlo mínimamente lo sacó a subasta y se lo adjudicó al Santander de Botín. De ese momento dramático e histórico se derivaron serios cambios en la banca española: Banco Santander se convirtió en el líder de un plumazo y la legislación se volvió todavía más estricta y exigente. Esos cambios terminaron de apuntalar las fortalezas en las que ahora se apoya el sector financiero español para hacer frente tanto a las dificultades que vienen del extranjero como a las que proceden del mercado inmobiliario nacional.
Martín, enlace de dos épocas
Rojo, con un temperamento mucho más pausado que Rubio y con grandes dotes de profesor, se encargó en esos años de formar a los banqueros. Ninguno salió jamás de una reunión con él en el Banco de España sin un fajo de papeles bajo el brazo. Como cualquier profesor, mandaba deberes. A la nueva forma de actuar del Banco de España ayudó mucho Martín, ahora presidente de la patronal bancaria AEB. Su personalidad tiene similitudes con el temperamento y dureza de Rubio y el tecnicismo de Rojo. Fue el perfecto enlace entre dos formas muy diferentes de dirigir el Banco de España, pero ambas fundamentales y muy eficientes para cimentar las bases de un sistema moderno, sólido y solvente. Pasada la crisis de Banesto, y después de que la morosidad llegara a principios de los noventa a cotas históricas -la tasa rozó el 9%-, Rojo decidió implantar un nuevo sistema de provisiones y de capitalización de la banca. Las crisis son cíclicas y el profesor quería que la banca española llegara más fuerte a la siguiente, aunque entonces no pudo imaginar que la estaba preparando para la mayor crisis financiera mundial desde el desastre de 1929.
En esta nueva era ya no había reuniones mensuales de los grandes. No tenían sentido. La competencia era cada más feroz y ya no tenían el más mínimo poder frente al Banco de España. La única razón para seguir reuniéndose hubiera sido seguir manteniendo el contacto personal. El presidente de Banco Popular, Luis Valls, firme defensor de estos encuentros, explicaba: «No se trata de escuchar lo que dicen, sino ver cómo lo dicen». Pero no se mantuvieron. Botín era ahora el líder y nunca le gustaron estos encuentros, así que no los propició. En los años siguientes a la crisis de los noventa, los bancos españoles se dedicaron a crecer, a intentar aguantar el creciente empuje de las cajas de ahorros, a fusionarse para ser más grandes y más fuertes y a expandirse por el mundo. De los siete grandes, ya solo quedan tres (y medio): Santander (con Banesto como marca independiente), BBVA y Popular.
Pero son mucho más fuertes que antaño, especialmente los dos gigantes, que aprovecharon los años dorados para hacerse fuertes en el extranjero y ahora están entre los grandes bancos del mundo. Ahora pueden exportar su experiencia a muchas entidades que vienen a rogarles que les compren. Y parte de su fortaleza radica en sus avances tecnológicos, que tienen que agradecer a Mario Conde, que fue el primero, junto a Francisco González en Argentaria, que vio que la tecnología puede ahorrar muchos costes.
Caruana mantiene la dureza
No obstante, la principal fortaleza de la que ahora pueden hacer gala las entidades españolas son sus provisiones. La hucha de casi 50.000 millones que tienen acumulada para hacer frente a la morosidad se la deben a Rojo y también a Jaime Caruana, el gobernador que se empeñó en que la legislación española siguiera siendo más estricta y diferente cuando entraron las Normas Internacionales de Contabilidad. Mucho rabiaron los banqueros cuando a principios de esta década Caruana se empeñó en mantener la diferencia, aunque el objetivo de la norma era homogeneizar.
Tampoco les dejó deshacerse del riesgo de sus créditos cuando los venden en el mercado, ni comprar productos arriesgados, como los derivados de las hipotecas subprime, ni les permitió financiarse a corto plazo como muchos de los que ahora están cayendo en el extranjero. Si los grandes hubieran tenido el poder de antaño, en esas comidas mensuales hubieran intentado tirar por tierra estas restricciones, que consideraban que dejaban a la banca española en desventaja frente a sus competidores internacionales. Pero no pudieron y ahora han terminado por agradecer la dureza del Banco de España.
Ordóñez, ante la crisis
No se cansan de decir que el sistema financiero español es de los más preparados del mundo para la crisis. Pero eso no lo convierte en inmune. Lo reconoce el actual gobernador, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, que sigue más de cerca que nunca la evolución del sector. Los problemas inmobiliarios, la subida de los tipos y el paro están multiplicando la morosidad y las dificultades para acceder a liquidez pueden poner en jaque a cualquiera. Los españoles pueden aguantar más porque tienen mejores cimientos, pero si el terremoto es fuerte, los derrumbes son casi inevitables.
Fuente: Publico.es (4/10/2008)
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